1. なぜ早期離職は発生するのか？ミスマッチの構造的な原因

採用活動で互いに「良い部分」を見せ合った結果として入社したにも関わらず、入社後に「期待」と「現実」の間に深刻なギャップが生まれることが、早期離職の最大の原因です。

マイナビが実施した「2024年卒 入社半年後調査」
URL:（離職率とは？最新データから早期離職の現状を考察）
において、入社前後でどのようなネガティブギャップがあったかを見ると、
1位）仕事内容 28%
2位）ワークライフバランス、休暇 19%
3位）人間関係 18%
4位）配属部署希望 17%、給与待遇・賞与 17%
という結果でした。

また、2024年10月に厚生労働省が公表した、「新規学卒就職者の離職状況」によると、2021年に卒業した新規学卒就職者の離職状況調査の結果、就職後3年以内の離職率は、新規高卒就職者が38.4％（前年度と比較して1.4ポイント上昇）、新規大学卒就職者が34.9％（同2.6ポイント上昇）となりました。

注目すべきは、会社規模により、離職率に特徴が示されています。小規模企業ほど3年以内の離職率が極めて高い傾向にあります。
URL:新規学卒就職者の離職状況(令和３年３月卒業者)を公表

 

新規学卒就職者の事業所規模別就職後3年以内離職率
（ ）内は前年差増減

事業所規模	高校卒	大学卒
5人未満	62.5％ (＋1.8Ｐ)	59.1％ (＋5.0Ｐ)
5～29人	54.4％ (＋3.1Ｐ)	52.7％ (＋3.1Ｐ)
30～99人	45.3％ (＋1.7Ｐ)	42.4％ (＋1.8Ｐ)
100～499人	37.1％ (＋0.4Ｐ)	35.2％ (＋2.3Ｐ)
500～999人	31.5％ (▲0.3Ｐ)	32.9％ (＋2.2Ｐ)
1,000人以上	27.3％ (＋0.7Ｐ)	28.2％ (＋2.1Ｐ)

参照URL:新規学卒就職者の離職状況(令和３年３月卒業者)を公表

これらも踏まえ、以下にギャップの種類毎に主要な原因を分析します。

ギャップの種類	発生する原因	新入社員が感じる不安・孤立感
業務ギャップ	採用時に聞いていた「理想的な仕事」と、実際の「地味な業務」との乖離。	「この仕事に意味があるのか？」という意義の喪失。
人間関係ギャップ	歓迎ムードの欠如や、話しかけにくい環境、心理的安全性の欠如。	「誰に何を尋ねればいいのか分からない」、「周囲は忙しそう」と感じ、やがて孤立を感じる。
文化・理念ギャップ	面接で語られた「理念」と、現場での「実際の行動や慣習」との矛盾。	「この会社は採用で嘘をついていたのか」という不信感。

特に中小企業では、教育リソースの不足から新入社員を「放置」しがちになり、業務ギャップと人間関係ギャップとが同時多発的に発生し、離職へと繋がっていることが推測されます。

早期離職の原因

 

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2. 早期離職を防ぐオンボーディングプログラム（入社後3ヶ月計画）設計

早期離職による損失は、採用費用、研修コストに加え、「戦力化されなかった期間の機会損失」を含めると、一人当たり数百万円にのぼります。

採用ミスマッチによる早期離職を防ぐためには、入社後3ヶ月間を、新入社員の不安解消と心理的安全性の確保に重点を置いた段階的なオンボーディングプログラムとして設計することが重要です。

「オンボーディング」は新入社員に対する教育施策という点で「OJT」 と混同されがちです。「OJT」とは「On The Job Training」の略であり、実務を通した実施訓練のことを指します。「OJT」は業務に関する指導を行い、新入社員を即戦力として働けるようにすることを目的としているのに対し「オンボーディング」は新入社員を組織になじませることを目的とし、OJTをこれに含めます。

そのため、「OJT」は仕事に必要なスキルや知識の指導を行うことですが、「オンボーディング」は実務訓練だけではなく、企業文化や暗黙のルールの共有なども行います。。チームでランチをしたり、コミュニケーションをとったりと新入社員が社内の雰囲気をつかみ溶け込めるようにすることも含まれます。

 

2-1.オンボーディングプログラムの概要

期間を１ヶ月毎に分けて、目的を定め、重点施策を纏めていきます。下表は概要になります。

期間	主な目的	重点的に行うこと
第1ヶ月 （適応期）	心理的安全性の確保と人間関係構築	メンター制度の開始、企業文化・理念研修、関連部署との顔合わせ、業務上の「何を尋ねても良い」というルールの明文化。
第2ヶ月 （業務理解期）	業務プロセスの把握と目標設定	職種ごとの具体的なOJT開始、3ヶ月後の目標のすり合わせ、業務マニュアルの確認。
第3ヶ月 （戦力化準備期）	目標達成の確認と評価	3ヶ月の成果評価、経営層との面談、自己成長のための次なる課題設定、正式な人事評価制度への移行準備。

オンボーディングプログラムのタイムライン

 

2-2.メンター制度の具体的な運用方法と心理的安全性の確保

オンボーディングプログラムの成否を握るのは、新入社員に寄り添うメンター（指導役）の存在です。

1. メンターの選定

仕事ができる社員だけでなく、傾聴力があり、共感性の高い社員を選任します。メンターには、育成スキル向上という明確な役割と評価を与えます。

2. 自己開示の促進

初回の面談で、メンターと新入社員双方が「仕事で失敗した経験」や「入社時に不安だったこと」などを自己開示し、対等な立場で信頼関係を構築します。

3. 安心できる対話の場の設計

業務外の定期的な1on1面談を義務付け、「相談したいことはありますか？」ではなく

• 「今、会社で一番不安に感じていることは何ですか？」
• 「入社前に想像していた期待と、今の現実に最もギャップを感じているのはどの業務ですか？」
• 「あなたの仕事のパフォーマンスを最大化するために、私(メンター)にできるサポートはなんですか？」

を一例とした、新入社員の心理状態に焦点を当てた問いかけを行います。

4. 守秘義務の明文化

メンターに相談された内容が、人事評価や上司への報告に直結しない守秘義務の範囲を明確にすることで、新入社員が安心してネガティブな情報（不満、失敗）を共有できる環境を確保します。

 

2-3.オンボーディングプログラムの作成手順

新入社員の役割を明確化するブレインストーミング

この最初の段階は、採用ブランディングで明確にした採用コンセプトとペルソナを、具体的な入社後の行動に落とし込むための重要なプロセスです。新入社員に対する「期待」と「現実」のギャップを埋めるためには、受け入れ側が「この人が入社することで、組織がどう変わるか」というビジョンと、そのために必要な具体的なサポートを徹底的に言語化することが重要です。

質問	補強する質問（視点の深化）	目的
この人にはどのようなニーズを満たしてもらうのか？	この人の業務が、会社のビジョン達成にどう貢献するのか？ その貢献を、入社後3ヶ月と1年後でどう定義するか？	仕事の意義を明確にし、モチベーションを長期的に維持する。
この人を採用することにより解決したい具体的な問題とは何か？	この人が解決すべき問題は、既存社員にとって「大変なこと」か「単純作業」か？ その問題に対し、この人の裁量権はどこまで認めるのか？	期待値の調整を行い、「地味な業務」の先にある成長機会を提示する。
この人は成果を出すために何を知っておくべきか？	「成果を出すために『知っておくべきこと』」のうち、OJTで教える部分と、自学自習を求める部分の境界線はどこか？	教育の範囲を明確にし、育成計画の土台とする。
新規採用者には日々どのような業務を担当してもらうのか？	日々のルーティン業務の中で、「成長に繋がる挑戦的な業務」を最低何割組み込むか？	業務ギャップを解消し、挑戦を通じて早期の戦力化を促す。
新規採用者はプロジェクト開発でどのような役割を担うのか？	初期のプロジェクト参加において、この人の失敗は許容できる範囲か、それとも致命的か？ 失敗から学ぶための具体的なフィードバックの仕組みは？	失敗を恐れない環境（心理的安全性）を設計し、実戦経験を通じた育成を可能にする。
この人が最も不安を感じるであろう瞬間はいつか？ その瞬間、誰が声をかける仕組みを設計するか？	さまざまな場面を想定し、どのような場面で、どのような不安を感じるのかを分析する。それに対し、誰が声をかけて不安を解消するのかを検討する。	心理的安全性の確保。孤立感や「放置」を防ぐための予防的なサポート体制を設計する。
部署の暗黙のルールや非公式な人間関係を、どうしたらオープンに、スムーズに伝えられるか？	改めて職場に存在する暗黙のルールや、人間関係における非公式なルールなどを調査し言語化する。デリケートな内容もあるが、これに踏み込んで置くことが重要である。	人間関係ギャップを解消し、組織への早期適応を促す。

以下に、各月ごとの取組みテーマ、内容、責任者をまとめます。中小企業ではリソースが限られているため、一度作成した内容の再利用や、時間軸を考慮したプログラムの組み込み（日次スケジュールなど）を行うことが重要です。これにより、メンターやOJT担当者の業務負担を軽減し、プログラムの継続的な実施を可能にします。

第1ヶ月（適応期）

第1ヶ月目は、メンターと人事が主体となり、簡易業務のOJTもメンターが指導役を兼任し、より関係を深くしていくことがポイントになります。

期間	テーマ	具体的なプログラム内容	責任者
入社初日	歓迎と初期不安の解消	経営層からの歓迎メッセージとビジョン共有。 メンターとの顔合わせとオフィスの紹介。 必要な備品・アクセス権限の即時付与。	経営層、 人事、 メンター
1週目	企業文化とルールの浸透	理念・行動規範研修：採用コンセプトで語られた理念が現場でどのように実践されているかの具体例を共有し、文化・理念ギャップを防ぐ。 守秘義務の明文化：メンターへの相談内容は人事評価に直結しないことを明確に伝え、安心感を担保。 「誰に何を尋ねても良いか」を明文化した質問マニュアルの共有。	人事、 メンター
2週目	関係構築の促進	部門横断的な顔合わせ：関連部署のキーパーソンと個別ランチ。 メンターとの自己開示面談：メンターが率先して「仕事で失敗した経験」を語り、信頼関係を構築 。 業務外での1on1面談を週1回義務化。	メンター、 受け入れ部署
3～4週目	業務プロセスの概観	業務フロー研修: 自身の部署だけでなく、他部署との連携プロセスを学ぶ（全体像を理解させる）。 簡易業務のOJT開始: 新入社員のレベルに合わせた、成功体験に繋がる簡単なルーティン業務から開始。 1ヶ月後の振り返り: 不安点や質問事項を人事が確認。	OJT担当者、 人事

第2ヶ月（業務理解期）

第2ヶ月目は、OJT担当者とメンターが連携する1on1に集約し、優先順位も考慮しながら、リソース面での負担による取組破綻を生じさせない配慮が必要となります。

期間	テーマ	具体的なプログラム内容	責任者
5～8週目	専門知識と実践	職種別OJTの本格開始：ブレインストーミングで特定した挑戦的な業務を組み込む。 知識インプット：業務マニュアル、業界知識、ITツール操作の研修を集中実施。 フィードバック体制の確立: OJT担当者からのポジティブ・ネガティブ両面の具体的なフィードバックを日次または週次で実施。	OJT担当者
8週目	目標設定と計画	3ヶ月後の成果目標のすり合わせ：メンター・上司と新入社員で、測定可能な具体的な目標をすり合わせる（例：〇〇プロジェクトのマニュアルを完成させる）。 目標達成に向けた行動計画作成。	メンター
9～12週目	目標達成に向けた行動	プロジェクトへの参画：失敗しても致命的でない範囲で、実際のプロジェクトに具体的な役割を持って参画させる。 中間評価: メンターとの面談で、目標達成に向けた進捗と期待値のズレがないかを確認。	メンター

第3ヶ月（戦力化準備期）

期間	テーマ	具体的なプログラム内容	責任者
13週目	成果の評価と承認	3ヶ月間の成果評価：設定目標に対する達成度を、上司・OJT担当者が公平に評価しフィードバック。 メンター制度の終了：メンターから新入社員へ感謝と承認のメッセージを伝える。	上司、 メンター
14週目	経営層との対話	経営層との面談: 社長や役員が直接、新入社員の貢献を承認し、今後の会社への期待を伝える。 自己成長のための課題設定: 今後のキャリアパスや、自己啓発に関する具体的な課題を上司と設定。	経営層、 上司
15～16週目	正式な組織への移行	人事評価制度の説明: 会社の人事評価システムの仕組みと、今後のキャリアパスを明確に説明し、評価の透明性を担保する。 オンボーディング後のフォローアップ計画の共有。	人事、 上司

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3. 定着率を向上させるための組織構造の連動

オンボーディングを成功させた後、新入社員が「ここで長く働きたい」と思えるように、組織の基盤を整備することが重要です。

 

1. 人事評価制度の透明化

入社後3ヶ月で企業文化に馴染んだ新入社員に対し、公正かつ透明な評価制度を提示することは、モチベーションと会社への帰属意識を維持するために不可欠です。

評価基準の可視化

誰もが納得できる具体的な評価基準（目標設定シート、仕事等級定義書と給与体系など）を公開し、「何をすれば(どのような成果、行動で)評価されるのか」を明確にします。

評価フィードバックの定例化

定期的に上長から具体的な評価理由と改善点に関するフィードバックを行う場を設け、評価への納得度を高めます。

ITツールによる効率化

人事評価システムを導入し、評価プロセスを効率化・透明化することで、評価の不公平感（人間関係ギャップの原因の一つ）を防ぎ、定着率向上という予防的な投資に繋げます。
 

2. 経営層による「期待値調整」の仕組み

入社後の文化・理念ギャップを埋めるには、経営層の関与が最も効果的です。

役員面談の実施

3ヶ月後の振り返り時に、社長や役員が直接、新入社員と個別に面談する機会を設けます。この面談を単なる形式的なものにせず、新入社員の率直な意見を聞き出す場とします。

メッセージの一貫性

経営理念やビジョンを改めて語り、新入社員への期待と、会社が目指す方向性を再確認させることで、入社時の理念と現場の行動との矛盾による不信感を解消します。（特に、現場で感じたギャップについて経営層が真摯に受け止める姿勢を示すことが重要です。）

定着率向上に向けた施策

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まとめ：オンボーディングは最大の「社員エンゲージメント」戦略

オンボーディングプログラムの設計は、採用活動の延長線上にある、社員の会社帰属意識(エンゲージメント)を高めるための重要な活動です。

早期離職の根本原因である「ギャップ」を、メンター制度による心理的サポートと体系的なプログラムによって意図的に埋めることが、貴社の採用ブランディングの成果を守ります。
中小企業こそ、限られたリソースを「採用」だけでなく「定着（資産化）」に戦略的に振り分けることで、持続可能な成長を実現できるのです。

やるべきことが多い！と嘆く前に、できることから始めましょう。

 

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【連載】成功する採用マーケティング

第１回：中小企業でもできる！採用ブランディングで応募を増やす実践的ノウハウ
第2回：採用サイトは企業文化の語り部 中小企業こそ作るべき理由と作成ステップ
第3回：内定承諾率を劇的に変える！採用パンフレットを「不安を解消する切り札」にする作成術
第4回：中小企業こそやるべき！「採用ペルソナ」ワークシート作成と採用ミスマッチを防ぐ活用法
第5回：「働く意義」を言語化する。 採用活動で重要な経営者のメッセージ設計法
第6回：リファラル採用を成功させる制度設計・運用ノウハウ！
第7回：【早期離職対策】採用ミスマッチによるギャップを埋める！中小企業向けオンボーディング設計ガイド